Man skal turde samarbejdet

Det er muligt, at der ikke bliver indgået så mange partneringaftaler i forbindelse med byggekontrakter i disse dage, men idéen om det åbne, tillidsbaserede samarbejde, hvor bygherren allerede fra et tidligt tidspunkt inddrager entreprenøren i løsningen af sin byggeopgave, er bestemt ikke opgivet. Og der er andre veje at gå end formaliseret partnering.

Et friskt eksempel fra Gentofte Hospital viser, hvordan bygherren kan opnå stort set de samme gevinster ved at udbyde sin byggeopgave som en faseopdelt totalentreprise ved et tidligt udbud efter udbudsmodellen ”økonomisk mest fordelagtige tilbud”.  

Ved at specificere sine krav og ønsker til fælles projektoptimering, åben økonomi, brugerinddragelseBrugerinvolvering er ikke kun at informere. Det er også at give interessenter indflydelse på og bidrage med viden til projektet. Det er en vigtig opgave for bygherren at definere og strukturere brugerinvolvering i et projekt, så det er tydeligt, hvad brugere, der inddrages, kan få indflydelse på, hvad der er behov for viden omkring, og hvad der ligger fast., konfliktløsning mv. i tildelingskriterierne har bygherren her fået de indbudte entreprenører til at konkurrere om vilkår og forpligtelser svarende til de, som en partneringaftale sigter på at fremme.  

To-fase modellen – hvor totalentreprenøren i fase 1 på fast pris forestår projektering frem til projektforslag og derpå i fase 2 detailprojekterer og udfører renoveringsopgaven til en aftalt pris i totalentreprise – har samtidig givet bygherren tryghed i forhold til tid og budget. En incitamentsaftale har endda været med til at gøre byggeriet billigere end den vindende entreprenørs tilbudspris – en besparelse, som bygherre og entreprenør har delt i porten.

Bygherrens projektchef og tekniske projektleder, bygherrerådgiveren samt totalentreprenørens projektchef fremlægger her deres erfaringer fra det nyligt afsluttede renoveringsprojekt.  

Konklusionen er klar: Der kan være store gevinster at hente, hvis begge parter committer sig til samarbejdet – og sørger for at klæde deres respektive projektorganisationer rigtigt på til at løfte det.

Gentofte Hospital er i de senere år blevet moderniseret og udbygget med et nybyggeri – ”det lille 8-tal” – der er opført som en ny kerne inde i det hidtidige kompleks (”det store otte-tal”) af ældre senge- og behandlingsbygninger. Nu er turen kommet til også at forny disse.

At entreprenøren kan være med til at udarbejde det projekt, han efterfølgende selv skal udføre, indgik ikke i juristernes forestillingsverden, da tilbudsloven blev udformet. Men en bygherre har mulighed for at faseopdele sit projekt, sådan at entreprenørens medvirken i projektudformningen udskilles og honoreres selvstændigt i en indledende fase.

Samtidig giver udbudsmodellen ”Økonomisk mest fordelagtige tilbud” udbyder mulighed for at opstille andre tildelingskriterier end pris, således at for eksempel entreprenørens planer for projektets optimering og løsning, forslag til projektorganisationProjektorganisation (leverancesystemet) består af de parter, som leverer ydelser til planlægning og gennemførelse af byggeriet, både rådgivere, udførende og leverandører.  Samspillet mellem bygherresystemet og projektorganisationen afhænger i høj grad af, hvilken udbudsform bygherren vælger. Forskellige samarbejdsformer flytter på ansvarsrammer og procesforløb. samt dokumenterede referencer kan indgå i bedømmelsen. Erfaringsmæssigt skal prisen vægte mindre end 50 %, hvis de øvrige kriterier skal opnå tilstrækkelig vægt til, at det alligevel ikke i sidste ende er laveste pris, som kommer til at bestemme udfaldet. 

I Gentofte valgte man at tildele tilbudsprisen en vægt på 45 % i bedømmelsen.  Med et overvisende bud på opgavens løsning, på projektets organisering og samarbejde samt på komponent- og materialevalg ville en entreprenør kunne vinde kontrakten uden at være billigst. Og det var faktisk, hvad der skete, da bygherren i januar 2011 valgte at tildele opgaven til NCC.

I konkurrencebetingelserne havde bygherren ikke bare opstillet tre grupper af kvalitative kriterier, men tillige udfordret de bydende på en række specificerede underkriterier. Tilbudsgivers forslag til opgavens løsning – som vægtede 20 % – ville således blive bedømt på, hvordan han over en bred vifte af indsatsområder forestillede sig at gribe projektoptimeringen an. Også planer for byggelogistik, for byggepladsindretning, hensyn til hospitalets brugere og drift samt en detailtidsplan for tung nedrivning indgik i bedømmelsen.

En anden klump af underkriterier var samlet under titlen Samarbejde og organisation. Her indgik bemandingsplan, principper for åben økonomi under såvel projektforslagsfase og projektering, plan for brugerinddragelse samt model for konfliktløsning samlet i bedømmelsen med en vægt på 15 %.

NCC afgav ikke laveste pris, men vandt på en samlet bedømmelse. Her vejede ikke mindst entreprenørens tilbudte komponent- og materialevalg tungt.

De fleste bygherrer nærer blandede følelser i forhold til totalentreprise. Godt nok, opnår man trygheden ved en fast pris, javist, men prisen er gerne et tab af indflydelse på valg af løsninger og komponenter.  Især ved hospitalsbyggerier, hvor brugerne – læger og behandlingspersonale – kan have fagligt velbegrundede præferencer for bestemte løsninger, kan dette tab forekomme uacceptabel.

”Bygherren får ved totalentreprise sikkerhed for pris og tid – men ved jo ikke helt reelt, hvad man får for pengene”, påpeger Henrik Munksgaard, der blev tilknyttet projektet som bygherrerådgiver undervejs i processen: ” Vi må jo ikke specificere et bestemt produkt eller fabrikat, så man kan have en usikkerhed om, hvorvidt man nu får en tilfredsstillende kvalitet på de ting, man prioriterer. Ifølge udbudsdirektivet kan vi ikke engang kræve, at tilbudsgiverne følger hospitals egen designmanual.”

Underskrivelsen af totalentreprisekontrakten med NCC i april 2011 blev startskuddet på et intensivt forår. Entreprenøren rykkede med sit rådgiverhold ind på Gentofte, hvor der i al hast blev etableret et fælles byggepladskontor.  

Sammen med bygherren gik man nu i gang med at gennemarbejde projekt og komponentlister for i fællesskab at finde optimeringer, der kunne frigøre ressourcer – en proces, der blev stimuleret af en incitamentsaftale, som delte fundne besparelser fifty-fifty mellem bygherre og entreprenør. Det lykkedes i en sådan grad, at man formåede at barbere syv millioner kroner af entreprenørens tilbudssum – fra 122 til 115 mio. kr.

At entreprenør og bygherre lægger arm, og at tingene nogle gange kan gå op i spids, er ikke usædvanligt – heller ikke i partnering. Et tæt samarbejde ændrer jo ikke ved, at parterne – ved siden af deres fælles mål med byggesagen – også har objektivt modsatrettede interesser på det økonomiske.  Det er jo netop grunden til, at man på forhånd aftaler spilleregler for konfliktløsning.

I Gentofte nåede de end ikke at komme i spil, da parterne mod slutningen af fase 1 måtte konstatere fundamentale uenigheder i nogle spørgsmål med betydelig økonomisk rækkevidde. Da man ikke umiddelbart kunne komme overens, fortrak parterne sig fra samarbejdet og lod deres respektive jurister begynde at kigge på tingene.

I Gentofte valgte parterne altså at trække juristerne af banen og finde et kompromis gennem dialog. Det skete samtidig med, at der kom nye folk på projektet – Søren Ulslev som projektchef hos bygherren og Henrik Munksgaard som bygherrerådgiver. Hvorvidt de to ting hænger sammen, vil parterne ikke forholde sig til – men alle er enige om, at den personlige kemi mellem parterne er fundamental for et vellykket samarbejde. I NCC drøftede man endda at skifte projektleder for på den måde at rydde bordet.

Det skete dog ikke, og bygherre og entreprenør fandt hinanden igen. I sommeren 2011 skrev man under på en totalentreprisekontrakt om hovedprojektering og udførelse. Den færdigrenoverede bygning blev afleveret til tiden i april 2013. I en pressemeddelelse roser NCC bygherren for sin konstruktive indstilling til samarbejdet, når man undervejs stødte ind i uforudsete komplikationer:

”Samspillet med hospitalets driftsfolk og brugere har været utroligt værdiskabende. Der har været plads til konstruktiv, professionel uenighed og altid vilje til at finde en løsning i fællesskab”, forklarer områdedirektør i NCC Construction Conny Wagner. Hun understreger, at det kontraktuelle grundlag med en åben økonomi dannede grundlag for den tillid, der skulle til for i fællesskab at vælge de rigtige bygningsmæssige og tekniske løsninger undervejs. Derfor er projektet trods tekniske kompleksiteter undervejs også nået i mål inden for den aftalte tid og økonomi.

Bygherrens tilgang til samarbejdet er altså afgørende, fremhæver NCC. Så hvad kan bygherren konkret gøre for at fremme et konstruktivt samarbejde – og dermed et godt forløb og resultat?

”Det er vigtigt at vi matcher hinanden”, siger Søren Ulslev, som selv har en bred branchebaggrund og erfaring, også som entreprenør, inden han tiltrådte som projektchef i bygherreorganisationen: ”Personligt mener jeg, det er vigtigt, at bygherrens organisation er bemandet med folk, som også selv har praktisk byggeerfaring. Det har i hvert fald gjort tingene lettere for os og været rigtigt godt for processen. Nu har vi lige været igennem en rigtig god afleveringsproces. Det tror jeg også hænger sammen med, at vi har de erfaringer.”