Sofakartoffel eller Sundhedsgulerod

Emneord: Idéudvikling Dialog Innovation Brugerinvolvering

 

Følgende casePå i2p.dk er præsenteret en række cases, projektforløb, der kan fungere som inspiration og ”udfoldning” af hvordan andre har arbejdet med programmering, interessentinvolvering og projektudvikling i byggeriets indledende faser.  er et eksempel på, hvordan Scenariemetoden kan anvendes i forhold til udformningen af fremtidens hospitaler. Casen er baseret på et workshopforløb, som kørte over to dage, hvor deltagerne til workshopsforløbet var sundhedsfagligt personale og personer med ansvar for kommende hospitalsbyggeri i Region Hovedstaden. Journalist og fremtidsforsker Peter Hesseldahl stod for oplæg samt facilitering af scenarieprocessen.


 

Illustration: Miss Lotion, http://www.misslotion.com


Formålet
med denne case er først og fremmest at inspirere dig som læser til at bruge scenariemetodenScenariemetoden går ud på, at brugere og eksperter (velegnet til eksperter og beslutningstagere) i en fælles proces indsamler og strukturerer viden og forventninger til både det, man er sikker på, vil ske i forhold til et nyt byggeri, og det som kan ske, som kan have indflydelse på, hvordan et nyt byggeri skal udformes. Scenarier handler ikke om at forudsige fremtiden. Idéen er, at man gennem processen med at opstille en række forskellige scenarier kan få en bedre forståelse for de vidt forskellige retninger, tingene kan udvikle sig i., men resultaterne, diskussionerne og analyserne, der kom frem under workshoppen kan samtidig bruges som inspiration.

 

Processen bag scenariemetoden består af fem trin. På disse trin vil man klarlægge alt fra hvilke spørgsmål, det er, man vil have svar på, til koblingen af scenarier til strategi for et projekt.

 

Denne workshopp´s deltagere kom frem til 2 x 2 variabler, som bestod af akser med spørgsmålet om, fremtidens hospitaler er en hospitalslandsby, som kan lidt af det hele eller et superspecialiseret hospital, der kun udfører bestemte opgaver? Anden akse omhandlede spørgsmålet om, hvordan man forholder sig til patienter, som enten er passive modtager, sofakartoffel, af behandling eller er aktiv opsøgende, sundhedsgulerod, i behandling og information om et sundt liv?

 

Baggrund for afprøvning af scenariemetoden

Der er i dag stor fokus på hospitalssektoren og ikke mindst fremtidens hospitaler.

Skal hospitaler i fremtiden være små med tilknytning til lokalområdet, eller skal det være et stort hospital, hvor alle dets funktioner er samlet et sted? Derudover er det nødvendigt, når man tænker på fremtidens hospitaler, at indtænke hvilke sygdomme, specialeområder og patienter et hospital beskæftiger sig med nu, og hvilke det skal beskæftige med i fremtiden. I det lys virker det oplagt, nærmest nødvendigt, at forsøge at forholde sig til den fremtid byggeriet skal bruges i.

Scenarier handler ikke om at forudsige fremtiden. Ideen er, at man gennem processen med at opstille en række forskellige scenarier kan få en bedre forståelse for de vidt forskellige retninger, tingene kan udvikle sig i.

 

Formålet med scenariemetoden

Formålet med denne metode er som nævnt at få deltagerne til at diskutere de forskellige værdier, der ligger til grund for fremtidens hospital.

Deltagerne kan med denne metode debattere, både hvad de ved, men også hvad de tror, der vil ske i fremtiden, som har indflydelse på hospitalssektoren.

 

Scenariemetodens målgruppeGod kommunikation og god interessentinvolvering kræver bevidsthed om målgruppen. Hvilken gruppe interessenter er der tale om? Interessentanalysen er her en afgørende forudsætning.

Denne metode er velegnet til eksperter og beslutningstagere, da det er dem, som har forstand på hvilke ændringer, fremtiden kan bringe, samt hvilke påvirkninger i hospitalssektoren disse ændringer medbringer.

 

Scenariemetodens proces

Scenarieprocessen består generelt af fem på hinanden følgende trin:

  1. Fokusspørgsmål: Hvad er det for et spørgsmål, vi skal bruge scenariemetoden til at få svar på?
  2. Kortlægning af trends: Hvad er vi er ret sikre på, vil ske?
  3. Kortlægning af de kritiske usikkerheder: Hvad er de usikkerheder, som vi vil ønske, vi kendte (altså dem hvis udfald afgør, hvad der er den rigtige løsning at vælge)?
  4. Scenarieopbygning: Udvælgelse af de kritiske usikkerheder og opbygning af scenarier.
  5. Action Points: Med afsæt i forståelsen af de forskellige muligheder og deres respektive fordele og ulemper klarlægge, hvad der skal gøres af hvem.

Metoden kan udbygges til også at omfatte såkaldte wildcards – altså begivenheder som ikke er ret sandsynlige, men hvis de sker, har de meget omfattende konsekvenser (et wildcard inden for hospitalsområdet vil være hvis alle sygdomme kunne behandles af og hos patienten selv - eksempelvis gennem medicinering).


Trin 1 – Fokusspørgsmål

Fokusspørgsmålet i scenariemetoden er det spørgsmål, som deltagerne bliver enige om, er det mest centrale spørgsmål at få besvaret.

Deltagerne skal blive enige om fokusspørgsmålet i begyndelsen af processen, og spørgsmålet skal være klart og på maksimalt fem linjer.

Deltagerne til denne scenarieproces fandt frem til følgende fokusspørgsmål:

Hvem er brugerne og hvilke behov har de fremover – særligt fokus på fremtidens ambulante behandling?

Tilføjelsen om ”særligt i forhold til fremtidens ambulante behandling” bunder i at netop øget brug af ambulant behandling forventes at være et afgørende nyt element i fremtidens hospitaler.


Trin 2 – Trends

Trends skal forstås som ting eller udvikling, som vi er ret sikre på, vil ske.

Sondringen mellem trends og usikkerheder er svær og må foretages for den enkelte sag.

Til trods for at verden opleves som usikker, er der forhold, der er så sandsynlige, at man kan vælge at tage dem for givet. Det kunne eksempelvis være:

a) At der bliver flere ældre i takt med at store ungdomsårgange ældes
b) At omfanget af digital information fortsat øges
c) At der til stadighed udvikles nye behandlingsformer
d) At forventninger om inddragelse og komfort i behandling fortsat øges

Udover de fire konkrete trends identificerede deltagerne i casen følgende trends med betydning for opførelse af hospitaler i Danmark som særlige vigtige på et 10 – 20-årigt sigt:


Trin 3 – Kortlæsning af de kritiske usikkerheder

Kritiske usikkerheder skal forstås som de ting, man ville ønske, at man vidste – altså forhold, der er svære at forudse eller påvirke, men hvis udvikling har afgørende betydning for den beslutning, man skal træffe. Vil man eksempelvis købe hus, vil renten være en kritisk usikkerhed.

De bedste usikkerheder er dem, man kan sætte værdier på; dvs. angive et minimums og forventeligt maksimumsniveau for (eksempelvis at renten kan svinge fra minimum 0 % til forventeligt maksimum 25 %).

Til denne scenarieproces fandt deltagerne frem til følgende kritiske usikkerheder: Opland, økonomi, medansvar, deltagelse, fortætning, designkriterier, specialisering, kulturelt forskellighed, bæredygtighedBygherren har en forpligtelse til at lægge vægt på, at byggeriets miljøbelastning minimeres. Overhold og vær bevidst om lovgivningen herunder særligt Bygningsreglementet og de stramninger, der forventeligt dukker op indenfor de nærmeste år. Vær opmærksom på, at en række kommuner og nogle offentlige bygherrer har defineret egne krav til f.eks. ressource- og energiforbrug, der ligger ud over lovgivningen. og behandlingsformer.

 

Illustrationer: Miss Lotion, http://www.misslotion.com

Trin 4 – Scenarieopbygning - Udvælgelse af de kritiske usikkerheder og opbygning af scenarier

Når man har identificeret usikkerhederne, kan man begynde at lave selve scenarieskrivningen.

Ofte udvælges to usikkerheder, som giveret 2 x 2 matrice, altså fire scenarier. Denne afgrænsning skyldes dels, at der er grænser for hvor mange scenarier, man kan overskue at arbejde i dybden med og dels fordi, det er nemt at afbilde. I større scenarier kan der arbejdes med flere usikkerheder. 

Udvælgelsen af variable kan være svær. Alle har betydning og samtidig kan det undervejs i forløbet vise sig, at det man først antog som en usikkerhed, ved nærmere eftersyn snarere vurderes til at være en trend. Eksempelvis opererede deltagerne i denne workshop først med ”økonomi” som en af de to akser (”tilstrækkelige” vs. ”slet ikke nok” ressourcer), men kom i diskussionen frem til, at man i realiteten havde svært ved at forestille sig, at der vil være ressourcer nok til at indfri forventningerne.

Det er samtidig vigtig at være opmærksom på at værdien i høj grad skabes gennem diskussionen af scenarierne. I den forstand er det lidt mindre afgørende, hvilke scenarier, der vælges.


Trin 5 – Action Points

Det sidste trin handler om at koble scenarierne til visionen og strategien for projektet / virksomheden.

Scenarierne kan både være med til at reformulere vision og strategi, fordi man er blevet opmærksom på nogle muligheder, man ikke tidligere havde tænkt over. Samtidig kan det være nødvendigt at definere handlinger, der enten kan fremme eller modvirke hhv. ønskede eller uønskede konsekvenser i de forskellige scenarier.

Aktionspunkterne defineres, så det er klart, hvad hver enkelt aktør skal gøre.

 

Valgte variabler

Deltagerne i workshoppen endte med at udvælge følgende 2 x 2 variable:


Er hospitalet en hospitalslandsby, der kan lidt af det hele, eller et superspecialiseret hospital, der kun udfører ganske bestemte opgaver, som det så til gengæld er verdensmester i?
Spørgsmålet kan her formuleres som: Vil du en tur i helikopteren eller en tur i landsbyen?


Om man som bruger er en passiv modtager af behandling eller er aktivt opsøgende, er ikke bare i forhold til behandling men også i forhold til at skabe sig et sundt liv.
Spørgsmålet blev: Er du en sofakartoffel eller en sundhedsfanatiker?

Arbejdet med de valgte variabler

Det første skridt herefter var at sætte ord på, hvad akserne indebærer.

Det næste skridt er at kombinere akserne og gøre de fire scenarier levende – at beskrive hvordan verden eksempelvis ser ud, hvis brugerne eksempelvis er aktive og ønsker en hospitalslandsby. Gode scenarier er troværdige og sætter samtidig tingene på spidsen – de er ”lidt for meget” uden at være uoverkommelige.

En vigtig del af at gøre scenarierne levende og konkrete er at beskrive dem for hospitalets forskellige brugergrupper og for afgrænsede delområder. I dette workshopforløb arbejdede deltagerne på skitseniveau med at beskrive de fire scenarier både generelt for hospitaler og for et ambulant forløb, samt de identificerede trends blev også indarbejdet i alle scenarierne.

Netop fordi de forskellige scenarier skulle beskrives, er der her rig plads til at benytte forskellige medier til at illustrere scenarierne – eksempelvis en novelle om en dag som patient i 2020, en mock-upMetoden er velegnet til bygherrer, der ønsker en konstruktiv og direkte dialog med interessentgrupper, og samarbejdspartnere igennem processen. Samarbejdet 1:1, både med fagfolkene og brugerne, betyder, at alle har mulighed for at komme med gode idéer og råd undervejs i processen, og dermed påvirke det færdige resultat på fremtidens sengeafsnit, et tv-indslag fra nyhederne om ”nyt banebrydende hospital fejrer 10 års succes” etc. etc.

I dette workshopforløb havde deltagerne begrænset tid til at arbejde scenarierne igennem. Men det var oplagt, at de stillede nogle ret forskellige krav til hvilke funktioner, og dermed bygninger, hospitalerne skal kunne tilbyde.

Forarbejde

Udover at der skal være udnævnt en facilitator, som har arbejdet med scenarieprocesser før, kræver scenarieprocessen ikke meget forarbejde.

Dog er det væsentligt at nævne, at kører scenarieprocessen kun over et par dage, er det vigtigt, at al data om problemområdet er indsamlet på forhånd, så deltagerne kan bruge tiden på at diskutere, debattere og komme med løsninger på den valgte problematik.