Følgende casePå i2p.dk er præsenteret en række cases, projektforløb, der kan fungere som inspiration og ”udfoldning” af hvordan andre har arbejdet med programmering, interessentinvolvering og projektudvikling i byggeriets indledende faser. er et eksempel på, hvordan Scenariemetoden kan anvendes i forhold til udformningen af fremtidens hospitaler. Casen er baseret på et workshopforløb, som kørte over to dage, hvor deltagerne til workshopsforløbet var sundhedsfagligt personale og personer med ansvar for kommende hospitalsbyggeri i Region Hovedstaden. Journalist og fremtidsforsker Peter Hesseldahl stod for oplæg samt facilitering af scenarieprocessen.
Illustration: Miss Lotion, http://www.misslotion.com |
Formålet med denne case er først og fremmest at inspirere dig som læser til at bruge scenariemetodenScenariemetoden går ud på, at brugere og eksperter (velegnet til eksperter og beslutningstagere) i en fælles proces indsamler og strukturerer viden og forventninger til både det, man er sikker på, vil ske i forhold til et nyt byggeri, og det som kan ske, som kan have indflydelse på, hvordan et nyt byggeri skal udformes.
Scenarier handler ikke om at forudsige fremtiden. Idéen er, at man gennem processen med at opstille en række forskellige scenarier kan få en bedre forståelse for de vidt forskellige retninger, tingene kan udvikle sig i., men resultaterne, diskussionerne og analyserne, der kom frem under workshoppen kan samtidig bruges som inspiration.
Processen bag scenariemetoden består af fem trin. På disse trin vil man klarlægge alt fra hvilke spørgsmål, det er, man vil have svar på, til koblingen af scenarier til strategi for et projekt.
Denne workshopp´s deltagere kom frem til 2 x 2 variabler, som bestod af akser med spørgsmålet om, fremtidens hospitaler er en hospitalslandsby, som kan lidt af det hele eller et superspecialiseret hospital, der kun udfører bestemte opgaver? Anden akse omhandlede spørgsmålet om, hvordan man forholder sig til patienter, som enten er passive modtager, sofakartoffel, af behandling eller er aktiv opsøgende, sundhedsgulerod, i behandling og information om et sundt liv?
Baggrund for afprøvning af scenariemetoden
Der er i dag stor fokus på hospitalssektoren og ikke mindst fremtidens hospitaler.
Skal hospitaler i fremtiden være små med tilknytning til lokalområdet, eller skal det være et stort hospital, hvor alle dets funktioner er samlet et sted? Derudover er det nødvendigt, når man tænker på fremtidens hospitaler, at indtænke hvilke sygdomme, specialeområder og patienter et hospital beskæftiger sig med nu, og hvilke det skal beskæftige med i fremtiden. I det lys virker det oplagt, nærmest nødvendigt, at forsøge at forholde sig til den fremtid byggeriet skal bruges i.
Scenarier handler ikke om at forudsige fremtiden. Ideen er, at man gennem processen med at opstille en række forskellige scenarier kan få en bedre forståelse for de vidt forskellige retninger, tingene kan udvikle sig i.
Formålet med scenariemetoden
Formålet med denne metode er som nævnt at få deltagerne til at diskutere de forskellige værdier, der ligger til grund for fremtidens hospital.
Deltagerne kan med denne metode debattere, både hvad de ved, men også hvad de tror, der vil ske i fremtiden, som har indflydelse på hospitalssektoren.
Scenariemetodens målgruppeGod kommunikation og god interessentinvolvering kræver bevidsthed om målgruppen. Hvilken gruppe interessenter er der tale om? Interessentanalysen er her en afgørende forudsætning.
Denne metode er velegnet til eksperter og beslutningstagere, da det er dem, som har forstand på hvilke ændringer, fremtiden kan bringe, samt hvilke påvirkninger i hospitalssektoren disse ændringer medbringer.
Scenariemetodens proces
Scenarieprocessen består generelt af fem på hinanden følgende trin:
- Fokusspørgsmål: Hvad er det for et spørgsmål, vi skal bruge scenariemetoden til at få svar på?
- Kortlægning af trends: Hvad er vi er ret sikre på, vil ske?
- Kortlægning af de kritiske usikkerheder: Hvad er de usikkerheder, som vi vil ønske, vi kendte (altså dem hvis udfald afgør, hvad der er den rigtige løsning at vælge)?
- Scenarieopbygning: Udvælgelse af de kritiske usikkerheder og opbygning af scenarier.
- Action Points: Med afsæt i forståelsen af de forskellige muligheder og deres respektive fordele og ulemper klarlægge, hvad der skal gøres af hvem.
Metoden kan udbygges til også at omfatte såkaldte wildcards – altså begivenheder som ikke er ret sandsynlige, men hvis de sker, har de meget omfattende konsekvenser (et wildcard inden for hospitalsområdet vil være hvis alle sygdomme kunne behandles af og hos patienten selv - eksempelvis gennem medicinering).
Trin 1 – Fokusspørgsmål
Fokusspørgsmålet i scenariemetoden er det spørgsmål, som deltagerne bliver enige om, er det mest centrale spørgsmål at få besvaret.
Deltagerne skal blive enige om fokusspørgsmålet i begyndelsen af processen, og spørgsmålet skal være klart og på maksimalt fem linjer.
Deltagerne til denne scenarieproces fandt frem til følgende fokusspørgsmål:
Hvem er brugerne og hvilke behov har de fremover – særligt fokus på fremtidens ambulante behandling?
Tilføjelsen om ”særligt i forhold til fremtidens ambulante behandling” bunder i at netop øget brug af ambulant behandling forventes at være et afgørende nyt element i fremtidens hospitaler.
Trin 2 – Trends
Trends skal forstås som ting eller udvikling, som vi er ret sikre på, vil ske.
Sondringen mellem trends og usikkerheder er svær og må foretages for den enkelte sag.
Til trods for at verden opleves som usikker, er der forhold, der er så sandsynlige, at man kan vælge at tage dem for givet. Det kunne eksempelvis være:
a) At der bliver flere ældre i takt med at store ungdomsårgange ældes
b) At omfanget af digital information fortsat øges
c) At der til stadighed udvikles nye behandlingsformer
d) At forventninger om inddragelse og komfort i behandling fortsat øges
Mulige trends
Udover de fire konkrete trends identificerede deltagerne i casen følgende trends med betydning for opførelse af hospitaler i Danmark som særlige vigtige på et 10 – 20-årigt sigt:
Demografi: Der bliver flere ældre, og der bliver flere med forskellig etnisk baggrund (en fordobling af folk med anden etnisk baggrund).
Tragten: Vi bliver flere og flere mennesker globalt, vi rejser mere, vi brugerEn bruger defineres ved at være grupper af personer, som er direkte påvirket af byggeprojektet. mere, og vi udveksler mere information. Vi skal kort sagt en tur gennem tragten, hvor vi kommer tættere på hinanden økonomisk, kulturelt og politisk.
Klemmen: Kombinationen af flere ældre betyder flere udgifter og færre skatteindtægter. Udgiftsklemmen stiller krav om fortsatte effektiviseringer.
Ambulant behandling: Blandt andet som følge af udgiftsklemmen og krav om effektivisering er der øget fokus på ambulante behandlinger – altså behandlinger uden indlæggelse.
Medicinske fremskridt: Flere sygdomme kan behandles, og flere sygdomme kan holdes kørende på lavt blus.
Individualisering og inddragelse: Patienter forventer mere og mere indflydelse og selvbestemmelse. Et skift fra "at nogen gør noget for mig” til "at nogen gør noget med mig”.
Øget krav om komfort og behandling udenfor hospitalet: Behandling skal ikke bare gøre patienten rask. Den skal i stadig stigende grad også være så behagelig som mulig og give færrest muligt gener i forhold til dagligdagen. Der er med andre ord forventninger til den ikke–kliniske kvalitet, behandling, der kommer til patienten (frem for at patienten skal komme til behandling) samt, behandlingsformer, der ikke kræver indlæggelse. Dette understøttes af, at brugerne får adgang til mere information og grej til diagnose og behandling – eksempelvis smartphones til at monitorere helbred.
Det fysiske og virtuelle smelter sammen: Mængden af digital information øges, den gøres søgbar, er forbundet med anden information og ajourføres stadig oftere. Resultatet er, at den fysiske og virtuelle verden smelter sammen, og at man som bruger/patient er til stede i mange verdener samtidig.
Disse trends skulle med andre ord indtænkes i udformningen af fremtidens hospitaler. Hvad betyder øgede forventninger om inddragelse, komfort og brug af virtuelle tjenester eksempelvis for hvor stor en bygningsmasse, hospitalsvæsenet har brug for om 10 – 20 år?
Trin 3 – Kortlæsning af de kritiske usikkerheder
Kritiske usikkerheder skal forstås som de ting, man ville ønske, at man vidste – altså forhold, der er svære at forudse eller påvirke, men hvis udvikling har afgørende betydning for den beslutning, man skal træffe. Vil man eksempelvis købe hus, vil renten være en kritisk usikkerhed.
De bedste usikkerheder er dem, man kan sætte værdier på; dvs. angive et minimums og forventeligt maksimumsniveau for (eksempelvis at renten kan svinge fra minimum 0 % til forventeligt maksimum 25 %).
Til denne scenarieproces fandt deltagerne frem til følgende kritiske usikkerheder: Opland, økonomi, medansvar, deltagelse, fortætning, designkriterier, specialisering, kulturelt forskellighed, bæredygtighedBygherren har en forpligtelse til at lægge vægt på, at byggeriets miljøbelastning minimeres.
Overhold og vær bevidst om lovgivningen herunder særligt Bygningsreglementet og de stramninger, der forventeligt dukker op indenfor de nærmeste år. Vær opmærksom på, at en række kommuner og nogle offentlige bygherrer har defineret egne krav til f.eks. ressource- og energiforbrug, der ligger ud over lovgivningen. og behandlingsformer.
Eksempler på usikkerheder
Opland Har hospitalet de nærmeste byer som opland, er det et regionalt specialiseret hospital i Regionen eller en del af en skandinavisk eller global arbejdsdeling? | |
ØkonomiHåndteringen af finansiering og projektøkonomi er en central bygherreopgave. Budgettering og økonomistyring vil fremadrettet rumme endnu større udfordringer, da bevillings- og långivere vil stille øgede krav. Opstil tidligt i processen modeller for økonomi- og risikostyring. Hent i budgetteringen inspiration fra andre byggeprojekters prissætninger (indhent nøgletal), hvis du som bygherreorganisation ikke selv har sammenlignelige projekter, du kan anvende. (se også ”totaløkonomi”) Hvor mange ressourcer tilføres der til hospitalerne?
| |
Medansvar Hvad er forventninger til medansvar og dermed til behandlingsomfang? | |
Deltagelse I hvilken grad deltager patienten selv i behandlingsforløbet? | |
Fortætning I hvilken grad skal bygningerne samles eller spredes? | |
Designkriterier I hvilken grad skal udformningen baseres på kendte eller nye principper? | |
Specialisering I hvilken grad er klinisk personale specialister, der er gode i dybden eller generalister der er gode til at skabe sammenhængende forløb? | |
Kulturel forskellighed Hvor stor forskel er der i patienters og pårørendes kulturelle baggrund? | |
Bæredygtighed Hvor store muligheder bliver der reelt for at indtænke bæredygtighed i anlægsfasen? | |
Behandlingsformer Hvilke behandlingsforløb får hospitalerne? |
Illustrationer: Miss Lotion, http://www.misslotion.com
Trin 4 – Scenarieopbygning - Udvælgelse af de kritiske usikkerheder og opbygning af scenarier
Når man har identificeret usikkerhederne, kan man begynde at lave selve scenarieskrivningen.
Ofte udvælges to usikkerheder, som giveret 2 x 2 matrice, altså fire scenarier. Denne afgrænsning skyldes dels, at der er grænser for hvor mange scenarier, man kan overskue at arbejde i dybden med og dels fordi, det er nemt at afbilde. I større scenarier kan der arbejdes med flere usikkerheder.
Udvælgelsen af variable kan være svær. Alle har betydning og samtidig kan det undervejs i forløbet vise sig, at det man først antog som en usikkerhed, ved nærmere eftersyn snarere vurderes til at være en trend. Eksempelvis opererede deltagerne i denne workshop først med ”økonomi” som en af de to akser (”tilstrækkelige” vs. ”slet ikke nok” ressourcer), men kom i diskussionen frem til, at man i realiteten havde svært ved at forestille sig, at der vil være ressourcer nok til at indfri forventningerne.
Det er samtidig vigtig at være opmærksom på at værdien i høj grad skabes gennem diskussionen af scenarierne. I den forstand er det lidt mindre afgørende, hvilke scenarier, der vælges.
Trin 5 – Action Points
Det sidste trin handler om at koble scenarierne til visionen og strategien for projektet / virksomheden.
Scenarierne kan både være med til at reformulere vision og strategi, fordi man er blevet opmærksom på nogle muligheder, man ikke tidligere havde tænkt over. Samtidig kan det være nødvendigt at definere handlinger, der enten kan fremme eller modvirke hhv. ønskede eller uønskede konsekvenser i de forskellige scenarier.
Aktionspunkterne defineres, så det er klart, hvad hver enkelt aktør skal gøre.
Valgte variabler
Deltagerne i workshoppen endte med at udvælge følgende 2 x 2 variable:
Er hospitalet en hospitalslandsby, der kan lidt af det hele, eller et superspecialiseret hospital, der kun udfører ganske bestemte opgaver, som det så til gengæld er verdensmester i?
Spørgsmålet kan her formuleres som: Vil du en tur i helikopteren eller en tur i landsbyen?
Om man som bruger er en passiv modtager af behandling eller er aktivt opsøgende, er ikke bare i forhold til behandling men også i forhold til at skabe sig et sundt liv.
Spørgsmålet blev: Er du en sofakartoffel eller en sundhedsfanatiker?
Arbejdet med de valgte variabler
Det første skridt herefter var at sætte ord på, hvad akserne indebærer.
Det næste skridt er at kombinere akserne og gøre de fire scenarier levende – at beskrive hvordan verden eksempelvis ser ud, hvis brugerne eksempelvis er aktive og ønsker en hospitalslandsby. Gode scenarier er troværdige og sætter samtidig tingene på spidsen – de er ”lidt for meget” uden at være uoverkommelige.
En vigtig del af at gøre scenarierne levende og konkrete er at beskrive dem for hospitalets forskellige brugergrupper og for afgrænsede delområder. I dette workshopforløb arbejdede deltagerne på skitseniveau med at beskrive de fire scenarier både generelt for hospitaler og for et ambulant forløb, samt de identificerede trends blev også indarbejdet i alle scenarierne.
Netop fordi de forskellige scenarier skulle beskrives, er der her rig plads til at benytte forskellige medier til at illustrere scenarierne – eksempelvis en novelle om en dag som patient i 2020, en mock-upMetoden er velegnet til bygherrer, der ønsker en konstruktiv og direkte dialog med interessentgrupper, og samarbejdspartnere igennem processen. Samarbejdet 1:1, både med fagfolkene og brugerne, betyder, at alle har mulighed for at komme med gode idéer og råd undervejs i processen, og dermed påvirke det færdige resultat på fremtidens sengeafsnit, et tv-indslag fra nyhederne om ”nyt banebrydende hospital fejrer 10 års succes” etc. etc.
I dette workshopforløb havde deltagerne begrænset tid til at arbejde scenarierne igennem. Men det var oplagt, at de stillede nogle ret forskellige krav til hvilke funktioner, og dermed bygninger, hospitalerne skal kunne tilbyde.
Workshoppens valg af scenarier
Herunder kan du læse to ud af de fire scenarier, som workshoppens deltagere kom frem til.
I scenariet med høj grad af specialisering og medansvar vil en typisk dagligdag for en bruger eksempelvis bestå i, at han om morgenen downloader sin personlige sundhedstal og herunder kost- og motionsforslag. Brugeren opdager selv en begyndende sygdom gennem afvigelser i sundhedstallene, og kan med kendskab til sin genprofil få kontakt til andre med tilsvarende symptomer. Med afsæt i dette opsøger han en specialist, der henviser til et førende fransk hospital.
I scenariet med lille grad af specialisering og ringe medansvar skænker patienten ikke helbredet en tanke indtil en dag, hvor han bliver akut syg og indlægges på det lokale hospital.
I det første scenarie vil det således være krav om, at sundhedsvæsnet løbende stiller relevant information til rådighed. Brugernes opsøgende adfærd reducerer i nogen grad behovet for bygninger og akutberedskab. Der skal altså i sammenligning med det andet scenarie bruges færre penge på fysisk infrastruktur og flere på informationsinfrastruktur. Samtidig skal bygningerne i langt højere grad opføres med henblik på at optimere enkelte specialer.
Forarbejde
Udover at der skal være udnævnt en facilitator, som har arbejdet med scenarieprocesser før, kræver scenarieprocessen ikke meget forarbejde.
Dog er det væsentligt at nævne, at kører scenarieprocessen kun over et par dage, er det vigtigt, at al data om problemområdet er indsamlet på forhånd, så deltagerne kan bruge tiden på at diskutere, debattere og komme med løsninger på den valgte problematik.